我們能否不受外界的任何影響，完全按自己的意愿工作？回答既是肯定的，又是否定的。
謂其肯定，當(dāng)然是有前提的，那就是你必須有“寧死不吃嗟來之食”的勇氣。道理很簡單，因?yàn)閭�人的意愿不可能完全符合市場的需求。如果你硬要反其道而行之，那么，很可能成為這個世界的“孤獨(dú)者”，歷史上諸多著名的音樂家、科學(xué)家、作家、畫家莫不如此。這便是按自己意愿工作的結(jié)局。
在今天“以顧客為導(dǎo)向”、“以顧客的需求為價值取向”等口號的“導(dǎo)向”下，我們必須“不完全按自己的意愿”工作，我們必須跟著市場的需求走。這大概是不被淘汰的唯一出路。
既然如此，我們就不得不經(jīng)受部分甚至全部地違背自己意愿或想法來工作的痛苦，而且，這種痛苦是持續(xù)地、每時每刻地纏繞著我們。也正因如此，我們必須為付出這種痛苦的代價而獲得報酬。當(dāng)然，這種報酬可能是物質(zhì)的，也可能是非物質(zhì)的。
首先，這種報酬是多樣化的。除了傳統(tǒng)的提高薪酬、增加福利等方式，現(xiàn)如今的專家們又提出諸如工作豐富化、授權(quán)參與、培訓(xùn)提升、職業(yè)生涯管理等新花樣�？偠灾�，所受的痛苦愈甚，所得的報酬就越高。比如高級經(jīng)理人的高薪，就緣于其所受的痛苦較多，當(dāng)然，也可能隨著時間的推延，他對所受的痛苦逐漸麻木不仁了。其次，這種報酬的效用是遞減的。筆者曾在本版撰寫了數(shù)十篇有關(guān)薪酬的文章，其中闡述最多的便是報酬對人們的影響力�，F(xiàn)如今，隨著人們固定收入的增加，對收入激勵的感覺日趨淡漠，于是乎對報酬的滿意度也越來越低。對企業(yè)而言，每年的加薪已是不堪重負(fù)，但對員工而言，可能只剩下“聊以抵沖物價上揚(yáng)”的感覺了。
其實(shí)，薪酬專家早就意識到人們對報酬滿意度的逐年降低。這就好比現(xiàn)在的人吃紅燒肉，雖然佐料的質(zhì)量越來越好，但大家仍感覺味道大不如前。
于是，一個難題擺在了諸位HR經(jīng)理的面前：如何刺激員工，使他們能按管理者的旨意工作并且盡可能減少那種“痛苦的感覺”？
心理學(xué)告訴我們，激發(fā)一個人行動的是動機(jī)，而動機(jī)的形成不外乎兩方面，一是對現(xiàn)實(shí)事物、現(xiàn)實(shí)事物與自己的關(guān)系以及對自身行動及其后果、意義的認(rèn)識；二是對行動對象的一定的情緒或情感。按動機(jī)性質(zhì)來分，其中兩項十分重要的便是對個人有吸引價值的動機(jī)(興趣、愛好)及在完成任務(wù)后由于對活動的評價而產(chǎn)生的動機(jī)(包括物質(zhì)獎勵和精神鼓勵所加強(qiáng)的動機(jī))(詳見葉奕乾、祝蓓里主編《心理學(xué)》，華東師大出版社1991年版)。由此可見，第一種動機(jī)便是前文所述“完全按自己意愿工作”，第二種便是本文討論的主題，即如何來激發(fā)這種動機(jī)？
答案當(dāng)然是激勵。不過，要充分發(fā)揮激勵的作用，專家們也提出了一整套理論，最典型的便是赫茨伯格的雙因素理論。此外，尤須注意的是：
其一，激勵的形式應(yīng)多樣�？陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)，以至頒發(fā)小獎品乃至獎勵旅游等都可以，總之，要不拘一格。
其二，激勵應(yīng)及時。激勵的作用往往是瞬間的，員工有好的表現(xiàn)，應(yīng)盡快嘉獎。假如都要等到年終表揚(yáng)，那么，激勵的效用將大大降低。
其三，激勵應(yīng)逐步強(qiáng)化。如果決定對員工激勵，那么，激勵的程度必須“到位”。
總之，激勵永遠(yuǎn)是有效的。要使激勵有效，并非難事，但由于某些管理者太“吝嗇”或者是忽略了，以至激勵逐漸失去了效應(yīng)。說到底，人人都需要激勵；如果沒有激勵，誰還會干他所不愿干或不想干的事——譬如為他人掙錢這類事，誰會愿意干？
