在績(jī)效管理的過(guò)程中存在一種現(xiàn)象，就是很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)過(guò)后，往往不會(huì)將考評(píng)結(jié)果反饋給被評(píng)估者，從而讓績(jī)效管理只成為一種形式，而失去了它的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的特有功能。實(shí)際上，在績(jī)效管理所有流程中，績(jī)效面談也是不能缺少的重要環(huán)節(jié)之一。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效面談，才可能讓被評(píng)估者了解自身的績(jī)效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)不足。同時(shí)亦將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價(jià)值觀一起傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。
然而，不幸的事實(shí)是，績(jī)效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績(jī)效面談主要是上級(jí)考評(píng)下級(jí)在績(jī)效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績(jī)效獎(jiǎng)金、等級(jí)評(píng)定有聯(lián)系，一旦要面對(duì)面地探討如此敏感和令人尷尬的問(wèn)題，給雙方帶來(lái)的可能是緊張甚至是人際沖突。如員工抵制、面談?wù)呦矚g扮演審判官的角色或是怕得罪人、面談籠統(tǒng)等。所以，績(jī)效面談難煞了不少HR。
為了解決HR在績(jī)效面談和溝通上的困惑，以下解答績(jī)效面談方面的疑難問(wèn)題。
1、績(jī)效考評(píng)面談與溝通過(guò)程中，如何貼近考評(píng)指標(biāo)，切實(shí)做到有效高效溝通？
解答：一般來(lái)說(shuō)績(jī)效面談圍繞“工作業(yè)績(jī)”、“行為表現(xiàn)”、“改進(jìn)措施”、“新的目標(biāo)”，四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行溝通。工作業(yè)績(jī)的時(shí)候就可將具體的達(dá)成狀況與工作付出的努力相結(jié)合，并讓被考核者知道自己考核的達(dá)成狀況，并進(jìn)而檢視自己前期的努力與付出，最后與被考核發(fā)者共同制定接下來(lái)的目標(biāo)與努力方向。
2、用什么具體的溝通方式才能達(dá)成績(jī)效談話的效果？
解答1：介紹兩個(gè)小技巧：
（1）BEST法則，所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：描述行為、表達(dá)后果、征求意見(jiàn)、著眼未來(lái)。BEST法則又叫"剎車"原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地"剎車"，然后，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。
（2）漢堡原理，所謂漢堡原理，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)，然后提出需要改進(jìn)的"特定"的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結(jié)束。其作用在于提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線。
解答2：面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評(píng)價(jià)。對(duì)于主管來(lái)說(shuō)無(wú)論是贊揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來(lái)支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說(shuō)服力又讓員工明白主管對(duì)自己的關(guān)注。如果員工對(duì)績(jī)效評(píng)估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所作出的選擇對(duì)另一方才算是公平的，評(píng)估與反饋才是有效的。
互動(dòng)原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說(shuō)話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)主管得到的信息不一定就是真實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。
基于工作原則 績(jī)效反饋面談中涉及的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績(jī)效的性格特征需要指出來(lái)，必須是出于真誠(chéng)地關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦
分析原因原則 反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績(jī)效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對(duì)批評(píng)，員工馬上會(huì)作出抵抗反應(yīng)，使得面談無(wú)法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難入手，分析績(jī)效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見(jiàn)甚至批評(píng)的，反饋面談也不會(huì)出現(xiàn)攻守相抗的困境。
相互信任原則 沒(méi)有信任，就沒(méi)有交流，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，不敢放開(kāi)說(shuō)話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過(guò)程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽(tīng)員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過(guò)失，努力贏取員工的理解與信任。
3、怎么避免面談形式化？
解答：（1）擬訂面談?dòng)?jì)劃。包括面談人員，面談時(shí)間安排，面談地點(diǎn)，管理者需要做的準(zhǔn)備，員工需要做的準(zhǔn)備，通知員工。
（2） 準(zhǔn)備相關(guān)資料。包括業(yè)績(jī)合約，下屬的績(jī)效記錄，下屬的工作總結(jié)，上一周期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。
4、關(guān)于集團(tuán)化績(jī)效管控模式，三種不同的集團(tuán)管控模式下，應(yīng)如何選用、建立績(jī)效體系？
解答：財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)只是投資，對(duì)分子公司主要行使財(cái)務(wù)管控，分子公司的管理權(quán)限比較大，所以考核主要財(cái)務(wù)角度進(jìn)行考核（如投資回報(bào)率、凈利潤(rùn)等）;
總部管控模式，集團(tuán)總部主要行使服務(wù)和監(jiān)控職能，一般來(lái)說(shuō)，日常管控也就是過(guò)程管控會(huì)比較充分，所以對(duì)分子公司的考核主要平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、員工、管理系統(tǒng)四方面對(duì)分子公司進(jìn)行考核;
職能管控模式，集團(tuán)行使所有的管理職能，分子公司主要行使的只是業(yè)務(wù)管理，所以分子公司相當(dāng)于公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門，可采取KPI考核方式。
5、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事?
解答：簡(jiǎn)單一點(diǎn)說(shuō)，要幫助某個(gè)人認(rèn)識(shí)他的缺點(diǎn)，可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說(shuō)出他需要改進(jìn)的地方，最后在給與一定的鼓勵(lì)和期待。漢堡原則最大的好處是給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感。
6、績(jī)效面談?dòng)烧l(shuí)做？
解答：績(jī)效面談是被考核者與其直接上司的面談，一般一位管理者的直接下屬是3-8位，所以全體面談，問(wèn)題不大；人力資源部一般不需要參與面談，部門主管也是只做其直接下屬的面談。
公司的績(jī)效管理只是一種形式，對(duì)各部門工作積極性、工作效率沒(méi)有任何作用，這種情況應(yīng)該怎么做好點(diǎn)呢？
解答：要先從意識(shí)上給予解決。首先，你要推行績(jī)效考核，要獲得老板的支持是第一位的；另外，在制訂整個(gè)績(jī)效方案時(shí)把多聽(tīng)起員工的心聲，尤其是要把中層管理干部拉進(jìn)來(lái)，帶著他們一起來(lái)做；還有，就是你在建立一些同盟和樹(shù)立一些支持你的榜樣，以此為突破口；對(duì)拒不執(zhí)行的或執(zhí)行很差的，在得到老板的同意下殺一敬百。
7、如何能有效地實(shí)施目標(biāo)績(jī)效管理?
解答：首先是目標(biāo)制定的過(guò)程：目標(biāo)的制定必須讓公司高層管理者參與，根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)制定。現(xiàn)在很多績(jī)效管理的目標(biāo)是人資部為了做考核而制定的，這樣的目標(biāo)制定沒(méi)有意義。其次目標(biāo)制定必須符合SMART原則。再次制定的目標(biāo)必須往下分解，做層層分解，層層承接。最后，根據(jù)績(jī)效結(jié)果定期做目標(biāo)的檢視，如果因?yàn)橥饨绛h(huán)境的改變，致使目標(biāo)的達(dá)成出現(xiàn)難以達(dá)成的狀況，要適度修改目標(biāo)。
8、當(dāng)hr比面談的人的級(jí)別低，資歷沒(méi)有對(duì)方老，而且對(duì)方也不很認(rèn)同你，這種情況下如何入手？
解答：績(jī)效面談的主體不是HR，應(yīng)該是員工部門的直接領(lǐng)導(dǎo)！
9、區(qū)域?qū)δK的績(jī)效該從哪幾個(gè)方面來(lái)考核呢？
解答：區(qū)域更側(cè)重于執(zhí)行總部各職能模塊的工作方針政策的好壞的結(jié)果進(jìn)行考核。因此，可以從執(zhí)行指令計(jì)劃的完成率、各項(xiàng)工作按時(shí)完成的比率和本身模塊工作的質(zhì)量（如招聘完成率、培訓(xùn)課時(shí)達(dá)標(biāo)率）等來(lái)考核。
10、360度績(jī)效考核如何進(jìn)行績(jī)效面談？
解答：不論什么樣的績(jī)效面談，管理者要帶的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要糾纏于過(guò)去誰(shuí)做得不好，誰(shuí)說(shuō)了誰(shuí)什么？如果員工糾纏于對(duì)他的評(píng)價(jià)，憤恨于別人對(duì)他的不認(rèn)可，要先平復(fù)他的情緒，他可以做得更好的是什么？他被什么障礙了？他的情緒來(lái)自哪里？最后讓他知道如何獲得別人的認(rèn)可與肯定！
11、對(duì)于沒(méi)有績(jī)效基礎(chǔ)的公司，推行績(jī)效有什么建議？
解答：這種績(jī)效考核隨意性太大，考核只是為了給加薪設(shè)置杠桿。如果要考核，就必須建立全面的績(jī)效管理系統(tǒng)，從上往下梳理，從公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始梳理，先考核最高層，再層層往下推，不然考核沒(méi)有意義，不能支持到公司的發(fā)展。
12、怎樣制定一個(gè)對(duì)企業(yè)有效的績(jī)效考核？
解答：有效是相對(duì)而言的。具體需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源管理水平，制訂合理的績(jī)效考核方案，而不要盲目地追求時(shí)髦或大而全。步驟是：做好績(jī)效考核實(shí)施的前期調(diào)研、績(jī)效推行計(jì)劃的制訂、績(jī)效考核方法選擇（是MBO、KPI、BSC、360還是其它）、績(jī)效指標(biāo)的提煉和確定、績(jī)效流程實(shí)施和過(guò)程監(jiān)控、績(jī)效面談和反饋等。
13、如何提升面談技巧，不會(huì)造成冷場(chǎng)？
解答：（1） 面談準(zhǔn)備要充分
面談準(zhǔn)備主要有兩方面，一是心理準(zhǔn)備，主管要事先了解部屬的性格特點(diǎn)，工作狀況，充分估計(jì)到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來(lái)的情緒和行為，準(zhǔn)備可能的應(yīng)對(duì)策略。二是數(shù)據(jù)、資料準(zhǔn)備。如工作業(yè)績(jī)、計(jì)劃總結(jié)、管理臺(tái)帳等。在面談前，主管對(duì)有關(guān)資料熟諳于胸，用科學(xué)的數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)，員工也同樣如此，這樣上下級(jí)的分歧就很小。這就需要建立管理臺(tái)帳，及時(shí)記錄員工的行為表現(xiàn)，對(duì)員工的計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告等也要及時(shí)批示評(píng)點(diǎn)，這樣面談時(shí)才能言之有物，也避免了對(duì)部屬工作不了解，分難打，提不出意見(jiàn)的窘?jīng)r。再者，績(jī)效面談開(kāi)始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過(guò)輕松的話題來(lái)培養(yǎng)融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環(huán)節(jié)。
（2）雙向溝通，多問(wèn)少講
面談是一種雙向溝通的過(guò)程，發(fā)號(hào)施令的主管很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。主管不要包辦談話，應(yīng)該給下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻(xiàn)，引導(dǎo)部屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣，對(duì)問(wèn)題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問(wèn)題，表達(dá)心聲。對(duì)有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問(wèn)題和想法。
主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點(diǎn)，分享部屬的經(jīng)驗(yàn)。尤其對(duì)績(jī)效不佳的員工，也要表?yè)P(yáng)其好的一面，樹(shù)立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，主管給部屬的反饋應(yīng)具體，無(wú)論批評(píng)和表?yè)P(yáng)，都針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)反饋，避免空泛陳述。如：“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做的不錯(cuò)”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵(lì)效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
（3）問(wèn)題診斷與輔導(dǎo)并重
一旦發(fā)現(xiàn)部屬績(jī)效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個(gè)人因素，是目標(biāo)制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問(wèn)題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決。如果是客觀原因造成員工績(jī)效下降，主管要協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源去排除障礙。通過(guò)診斷輔導(dǎo)，要讓員工認(rèn)識(shí)到：主管就在他的身邊，在他前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)隨時(shí)得到主管的幫助。這樣他就不會(huì)抱怨面談無(wú)用。
在面談?shì)o導(dǎo)過(guò)程中，要對(duì)事不對(duì)人，只能說(shuō)部屬工作中存在的問(wèn)題，不能涉及到人格問(wèn)題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過(guò)去相比。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，主管應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“真差勁”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事實(shí)和自己的感受。
（4）不僅談?wù)撨^(guò)去，更要發(fā)展未來(lái)
績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，一個(gè)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)周期的開(kāi)始。因此在對(duì)人員績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和回顧后，還要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)。主管與員工合作，對(duì)下一周期的工作重點(diǎn)，績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)。最好的方法是讓員工提出目標(biāo)和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達(dá)命令，員工被動(dòng)接受。這樣績(jī)效面談就可以達(dá)到了它的最佳結(jié)果：無(wú)論部屬來(lái)的時(shí)候是什么心態(tài)，結(jié)束的時(shí)候都笑瞇瞇的出去，而且精神百倍，干勁十足。
14、績(jī)效考評(píng)重要在于怎么談，怎么把握好這個(gè)度？
解答：技巧性的東西除了有知識(shí)來(lái)做指導(dǎo)，其實(shí)關(guān)鍵還在于日常的積累，每次面談完后對(duì)自我的面談做一些總結(jié)，會(huì)得到很快的提升。
15、如何和中層管理進(jìn)行績(jī)效面談？
解答：績(jī)效面談的技巧是各類員工都適用的。中層有一定的績(jī)效思維和管理經(jīng)驗(yàn)，面談時(shí)就更應(yīng)以引導(dǎo)和共同參與的方式為出發(fā)點(diǎn)，給予中層更多的績(jī)效問(wèn)題和改善計(jì)劃闡述和制訂的機(jī)會(huì)，適當(dāng)給予提點(diǎn)就行。
16、績(jī)效溝通面談與心理學(xué)是否有相關(guān)性？
解答：所有人力資源工作首先是做人的工作，所以，它都與心理學(xué)有關(guān)聯(lián)！不然你可以數(shù)一下，在目前的國(guó)內(nèi)和國(guó)際上，人力資源頂級(jí)的大師有很大一部分是出身于心理學(xué)！
17、什么時(shí)候需要進(jìn)行績(jī)效面談?績(jī)效面談是屬于績(jī)效管理過(guò)程中的那一步？
解答：一般是績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后就可以進(jìn)行面談了，績(jī)效面談和反饋是整個(gè)績(jī)效管理的最后一步。結(jié)束后又要進(jìn)入下一輪的績(jī)效考核和面談，如此反復(fù)，PDCA，不斷提升員工績(jī)效，進(jìn)而提升組織的績(jī)效。
18、考核中跟多看重結(jié)果還是過(guò)程，一味追求結(jié)果會(huì)造成什么樣的不良后果？
解答：?jiǎn)T工通常是你考核什么他就重點(diǎn)關(guān)注和做什么，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榭己顺霭l(fā)點(diǎn)固然重要，但一味地追求結(jié)果考核而忽略過(guò)程考核往往得到的結(jié)果不可控，甚至沒(méi)有結(jié)果。因此，適當(dāng)加入過(guò)程指標(biāo)的考核是應(yīng)該的，如銷售除了業(yè)績(jī)考核外可以適當(dāng)加入客戶拜訪數(shù)量和頻率的考核。
19、績(jī)效面談?dòng)刹糠重?fù)責(zé)人來(lái)談會(huì)不會(huì)造成“護(hù)短”行為？
解答：績(jī)效面談最重要的目的是檢視和協(xié)助下屬改進(jìn)績(jī)效，假如護(hù)短心理存在，那員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)將偏高，其負(fù)責(zé)人的分?jǐn)?shù)也可能將隨之提升，如果分?jǐn)?shù)偏高，公司實(shí)際效用降低，那這樣的矛盾將暴露，這樣的現(xiàn)象也隨之暴露。
20、要通過(guò)哪些方式，才能保障績(jī)效反饋的順暢？
解答：（1） 在績(jī)效考核表上，員工可以填寫(xiě)“意見(jiàn)反饋”，反饋意見(jiàn)統(tǒng)一交由人力資源部處理和存檔；
（2） 績(jī)效反饋可以通過(guò)季度或半年度或年度的績(jī)效指標(biāo)體系修正會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
21、績(jī)效面談后改進(jìn)效果不明顯該怎么辦？
解答：績(jī)效面談是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，并不是談完了就了事了�？�(jī)效面談的結(jié)束很重要的一點(diǎn)就是要和員工確定下一階段的績(jī)效改善和提升計(jì)劃，并跟進(jìn)和督導(dǎo)員工按計(jì)劃要求去執(zhí)行，過(guò)程中員工有困難或出現(xiàn)問(wèn)題給予適當(dāng)?shù)闹С趾蛥f(xié)助。
22、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置幾個(gè)最好？如何判斷設(shè)定的指標(biāo)可以囊括該崗位目標(biāo)？
解答：一般不宜超過(guò)5、6個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)定可以從公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人崗位職責(zé)KPI指標(biāo)三位一體來(lái)確定，這樣就更全面和準(zhǔn)確一些。而且不同的層級(jí)員工以上三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是不一樣的，如高層更關(guān)注公司目標(biāo)、中層更關(guān)注部門目標(biāo)、基層更關(guān)注其崗位KPI。
23、員工面對(duì)績(jī)效出現(xiàn)情緒化問(wèn)題時(shí)該怎么辦?
解答1：千萬(wàn)不要過(guò)多的去指責(zé)，給予開(kāi)導(dǎo)安撫，同時(shí)給予實(shí)際的支持和幫助，一起來(lái)落實(shí)員工績(jī)效改善提升計(jì)劃，同時(shí)員工做出成績(jī)或有進(jìn)步時(shí)應(yīng)第一時(shí)間給予肯定和表?yè)P(yáng)，讓員工盡快走出這一陰影期。
解答2：這種情況的確比較常見(jiàn)，先安撫員工，了解績(jī)效不佳的原因，如果是意愿的原因，考慮換人。如果是能力的原因，給其支持，并制定學(xué)習(xí)改善計(jì)劃。如果是系統(tǒng)支持的原因，向員工解釋清楚，并讓員工看未來(lái)。如果是指標(biāo)本身的原因，建議適度修訂，并讓員工自己制定挑戰(zhàn)目標(biāo)。
24、如何應(yīng)對(duì)心理契約破裂對(duì)員工績(jī)效的危害？
解答：區(qū)分是因?yàn)槟姆N情況造成的心理契約破裂。（1）因“理解歧義”造成破裂，跟員工深入溝通，了解分歧，澄清并解釋，盡量在理解上達(dá)成共識(shí)。（2）因“有意違約”造成的破裂，這個(gè)大家都心知肚明，如果能影響老板，可以試著去做，如果不能，無(wú)可奈何。（3）因“無(wú)力兌現(xiàn)”造成的破裂，這個(gè)跟員工好好溝通，讓員工看未來(lái)，如果員工愿意跟公司一起成長(zhǎng)，會(huì)選擇留下，如果不愿意，流失也是必然的。
